Por qué tu equipo cree más a su jefe directo que al director general

La confianza de los empleados en sus compañeros, en sus jefes directos y en el director general de su empresa está en mínimos históricos. Así lo recoge Trust at Work, el informe especial que el Edelman Trust Institute publicó en octubre de 2026 y que registra, además, el primer descenso desde 2021 en la confianza en el propio empleador. El informe no presenta ese deterioro como un malestar difuso: lo relaciona con la sucesión de cambios que atraviesan las organizaciones y con la manera muy desigual en que los viven quienes ocupan puestos distintos.

Quién responde y hasta dónde llegan los datos

Es la quinta edición de la encuesta del instituto a empleados: 10.018 personas de Alemania, Brasil, Canadá, China, Emiratos Árabes Unidos, Estados Unidos, India, Japón, Reino Unido y Sudáfrica, unas 1.000 por país, entrevistadas en línea entre el 14 y el 31 de agosto de 2026, con cuotas por edad, género y región y el mismo peso para cada país en el promedio global. El margen de error es de ±1,3 puntos para el total y de ±4,1 por país, con un 99 % de confianza. Solo se analiza a quienes trabajan para una organización, clasificados por nivel: asociados, es decir, personal sin cargo de dirección (34 % de la muestra), mandos medios (49 %) y ejecutivos (13 %).

Brasil es el único país latinoamericano de la muestra; no hay datos de España, México ni Colombia, así que trasladar los resultados a esos mercados es una hipótesis. La encuesta recoge percepciones, no conductas; las comparaciones con 2024 se hacen sobre siete, ocho o diez mercados según la pregunta, y quien publica el trabajo, a través de su propio instituto, es Edelman, una consultora de comunicación.

El mismo cambio, vivido desde puestos distintos

El 42 % de los empleados vivió tres o más transformaciones importantes en los últimos doce meses. La más frecuente es la integración de inteligencia artificial (53 %), seguida del cambio de estrategia (47 %), el cambio de cultura (45 %), los despidos o recortes de personal (38 %) y las fusiones o adquisiciones (33 %). Entre quienes vivieron alguna, el 68 % la describe como positiva, el 17 % como negativa y el 15 % como mixta, pero los asociados tienen tres veces más probabilidades que los ejecutivos de haberla vivido mal.

Esa experiencia acompaña a la confianza en quien manda, también en el jefe directo: confían en él el 60 % de quienes valoran mal el cambio, frente al 85 % de quienes lo valoran bien. Quienes lo viven bien declaran además 26 puntos más de esfuerzo y 32 más de deseo de permanecer en la empresa.

La escala por niveles reaparece en la transparencia. Los mandos medios quedan a medio camino entre ejecutivos y asociados cuando se les pregunta si la dirección siempre dice la verdad (64 %), y el escalón se repite con la frecuencia de la comunicación: 78 % de los ejecutivos, 73 % de los mandos medios y 55 % de los asociados. Cuanto más cerca se está de la dirección, mejor se la ve.

A quién creen y qué piden

Preguntados a quién creerían sobre por qué se produce un cambio, los empleados sitúan primero a su jefe directo y después al director general, y el orden se mantiene en la integración de inteligencia artificial, las reorganizaciones, los cambios de cultura, los despidos y las fusiones. La confianza funciona, además, en los dos sentidos: el 70 % siente que la dirección confía en ellos y, dentro de ese grupo, el 89 % confía en su jefe y el 84 % en su director general; entre el 30 % que no lo siente, esas cifras bajan al 39 % y al 29 %.

Lo que piden ante una transformación va en la misma línea. El 57 % prefiere que su director general comparta lo que sabe y también lo que no sabe con certeza, en lugar de limitarse a lo seguro, y el 64 %, que reconozca lo que sienten los empleados antes que centrarse en el argumento de negocio. Cuando la pregunta contrapone la conversación (una reunión de equipo, una charla con el jefe) a la información en un solo sentido (un correo, una reunión general), eligen la conversación.

De las cuatro conclusiones con que cierra el informe, la última pide que, en lugar de presentar la transformación como un mandato de la empresa, se explique qué significa para cada persona, con los costes que asume y la oportunidad de adaptarse a su manera.

1. Edelman Trust Institute (2026). «2026 Edelman Trust Barometer Special Report: Trust at Work» (informe, 68 páginas, con apéndice técnico). Edelman. bit.ly/trustatwork2026-web
2. Edelman (2026). «2026 Edelman Trust Barometer – Special Report: Trust at Work». Edelman. edelman.com
3. Edelman (2026). «Edelman Trust Institute». Edelman. edelman.com